北野です。
若手の先生を中心に、規模拡大などの準備を進めている。本院拡張、分院開発など様々である。
急成長時には、組織の成長が売上成長に追いつかず、内部崩壊を起こすことがある。胆力のある院長であれば、強いリーダーシップで乗り切るが、成長を止めないためにも、売上規模別に発生しやすい問題を予め知っておく必要がある。
例えば｢優秀な人材｣という定義も売上規模によって異なる。創業期〜売上8000万円程度までは、実務者として現場を回すことのできるプレーヤータイプが重宝される。
売上1億を越えてくると、院長一人では目が行き届かなくなるため、部下のフォローができる準管理者的なメンバーが必要になる。
さらに1億後半くらいになると、組織階層化が必要になるので、管理者が必要になるという具合である。プレーヤーと管理者とでは必要要件が異なり、優秀なプレーヤーが優秀な管理者になるとは限らない。
そのため、優秀なプレーヤーを予め売上規模の低めの時から管理者意識を持たせる教育を行うか、他メンバーから管理者候補を育てる必要がある。
多くの場合に優秀なプレーヤーを管理者に仕立てた結果、本人の思惑との相違などで関係性が壊れたり、新人を潰す上司化させてしまうことがある。
組織拡大時には、自身のステージの1つ先、2つ先を見据えて準備を始める必要がある。是非先を見据えての取組を始めていただきたい。