北野です。
会員様の中には動物愛護事業として、譲渡事業を行っている動物病院様も多数いる。
従来は様々な寄附を集めることで何とかやってきていたが、活動が大がかりになるにつれボランティアとして本業の利益を用いて行われている。
これらが永続するには収益が欠かせない。ボランティア（無償）によるものであれば、いつかは限界がやってくる。
ここで、新たな可能性としてNFTを模索している。詳細は割愛するが、ウォレット内に愛護事業へのサポートを証明するNFTがあることで、所有者の格にもなる。
また、NFTの設計にもよるが転売が発生することで2次収益も入ってくることになる。
支援とNFTはすこぶる相性が良い。来年はこういった新たな可能性を模索したい。
撤退と集中
北野です。
会員様では来年に向けて様々な準備を進めている。
中には永年に渡って行っている事業から撤退し、獣医療に集中することもある。負けての撤退ではなく、本業でより勝つための戦略的な撤退であり、ポジティブな撤退である。
撤退は、関わる従業員への通告、それに関わるリスク、過去費やしてきたコストなど様々な壁を乗り越えないといけない。
それらを前にして、先延ばしすることも多いが、撤退は潔く早く粘り強くが鉄則となる。
その先には戦力の集中投下による更なる発展が待っている。撤退によるポジティブな効果も検討していただきたい。
北野です。
サッカーワールドカップの日本代表が強豪国に勝利した。勝因について色んな論説があるが、その中に監督が選手の自主性を重んじる、というものがある。
今後、これにならい組織論などでも自主性というキーワードが出てくるかもしれない。
まず、履き違えてはいけないことは、自主性を与えられるためには条件があるということである。
また、自主性を重んじることにより、組織が出す結果は思わぬ方向にいくこともある。
自主性を与えられる条件と順番を記載すると
①組織に明確な目標やコンセプトがある
②各個人と組織に一定以上の信頼関係がある
③各個人に一定以上の能力や特異性がある
であると考えている。
歴代のサッカー日本代表監督において、選手の自主性を尊重しようとした方は多数いたという。しかし、目に見える勝利という結果に結びついたのは僅かだという。中には内紛に発展してしまったというケースもあるようだ。
今回の森保監督は発足当時から選手との対話や信頼関係構築を行ったという。つまり上記の①と②を根気強く、本当に根気強く行ってきたという。
常に目に見える結果を求められる代表監督としては、かなりの胆力を要したであろう。
これらをみると、実は０番目として、トップが覚悟を決めて相手を信じる胆力を持つ、ということも条件になるのかもしれない。
組織論というのは表面上の言葉だけが先走りすることも多い。しかし、自主性を重んじるという組織管理方法はキチンとしたステップを踏んでいかないと空中分解を起こしてしまう。
規律を守れるからこそ自主性や自由が与えられる。規律が最初、自主性や自由が次である。この順番だけは理解しておきたい。
北野です。
事業継承や世代交代など、現院長から次の院長へ引き継ぐ場合に、次世代の教育を行っておく必要がある。
数字責任の有り無しに関わらず、院長という役割には、「究極の当事者意識」が求められる。
自己資金、銀行借入などにて、開業してきた現院長は当然のように当事者意識の塊となるが、病院を引き継ぐ次世代は、そういった身を削る経験をしていない。
そのような場合に口だけで、「当事者意識を持て」といっても、どこか他人事のようになってしまう。
現状の善し悪しにもよるが、次世代に当事者意識を持たせるためには、「現状への徹底的な分析作業」を次世代に行わせる必要があると考えている。
財務諸表把握や売上分析、来院分析などの数字分析から、労務、人員体制などの組織分析、判断の拠り所となる病院コンセプトの策定など、多種多様に渡る分析をさせることである。
通常、現病院は現院長が永年の病院経営にて試行錯誤しながら作り上げたものである。
しかし、次世代が作り上げられた会社で舵取りを行う場合、「作る」という経験をしていないと、多くの場合に機能不全を起こしてしまう。
これは、マインドの問題ではなく、察知する能力が身についていないことが問題なのである。作った経験が無いため察知することができないからである。
これらを防ぐためには、「作る」経験の代わりに、現状の徹底分析を通じて、その代替作業を行わなければならない。
今後増加する、次世代への継承のためにサポートを行っていきたい。
北野です。
10月の消費者物価上昇率が3.6%と40年8カ月ぶりの伸びとなるなど、各所で値上げが続いている。
会員様の現場感においては、まだ物価高による影響はさほど見られないが、飼い主様の価格に対する見方はシビアになっていくだろう。
「納得感（満足度）=価値/価格」
という公式がある。
価値>価格なら納得して支払うが、価値<価格なら支払いへの金銭的負担感が高くなる。
そもそも獣医療の場合は必要性・緊急性が高いものであり、金銭的負担感が高くとも支払われることが多い。この点は嗜好品などとは異なっている。
しかし、納得感なくしては継続は難しく、インフォームドコンセント含めた価値創出を意識していただきたい。
価値創出には様々な方法がある。ある会員様ではペットホテルが高いと飼い主様から指摘されたという。
ウチはこんなことをやってるんです、だからこの値段なんです、と細かく説明したところ、「それ、もっと他の飼い主さんにも伝えたほうがいいですよ。もったいない。」と逆に応援してくれたという。
この会員様では、ペットホテルの部屋空間作りから、フードをあげる際の食器のセレクトまで、1頭1頭に合わせたカスタマイズサービスを提供されていた。
でも、飼い主様は預けている間のサービスなので、全く知らなかったというわけである。
このように、動物病院において実施しているサービスの多くは、院長先生方が思っている半分も飼い主様に、その価値が知られていない。
上記の会員様では、以降ペットホテルの案内には預かり中のサービスをフローや写真などを使用してビジュアルで分かりやすく伝えるように変更した。
飼い主様によっては、ここまでやってくれるなら、この値段でも安いと思う方も出てくる。
サービスの価値を伝えるには、
・飼い主様に見えていない部分を見せる
・飼い主様に院内サービスを体験してもらう
・飼い主様に楽しんでもらう
などの視点で考えていただくとよいだろう。
医療サービスからケアサービスまで、院内でやっているもの全てに適応できる。
ぜひ、楽しみながら価値創出に取り組んでいただきたい。
北野です。
健康診断以外にもデンタルやスキンケア、
フードキャンペーンなど、
動物病院では様々なキャンペーンを実施する。
そういったキャンペーンをする際には、
何をどのように勧めるか、
を考えていく必要がある。
通常キャンペーンは、
単品として比較的高額な1つのメニューを
割引などをするタイプか、
低価格メニューをフックとして、
関連する本メニューを後から推奨するタイプ、
などバリエーションがある。
件数獲得を目指したい場合や、
いますぐの必要性を感じにくいメニューを
推奨する場合には、
後者を選択していくことになる。
低価格メニューをフロントエンド、
本メニューをバックエンド、
と呼ぶことが多い。
フロントエンドのみしか準備しておらず、
バックエンドが無いことも多い。
キャンペーンの目的を売上増にもとめるなら、
フロントエンドとバックエンドの設計が
欠かせない。
また、飼い主と病院とで、
どの接点でどの媒体でどの情報を出すか、
それらもしっかりと検討しておくことで、
より訴求力の高いものになっていく。
商品設計と情報発信設計の2つを
的確に組み合わせることで、
飛躍的に効果が高まっていく。
キャンペーンを考える際に、
改めて設計を考えていただきたい。
北野です。
前回のブログでもお伝えしたように、
企画などを実行する場合は、
スピードを上げることが重要になってきている。
時間をかけて、100％に近い完成度に仕上げて実行するよりも、
40％程度の状態でも早く実行することが求められる。
動物病院業界においては、
この考え方に難色を示す方が多い。
それもそのはず、診療自体に間違いが許されないため、
病院で行う企画についても同様の感覚を持つ方が多い。
そのため、スピードよりも質を重視することになる。
ただし、ここで考えていただきたいことがある。
それは、その企画は何を目的として行うかということ。
病院で行う企画などは何らかの目的のために行っている。
企画は、あくまでも目的を達成するための手段である。
目的を達成するためには正しい手段を選ぶ必要があるが、
不確実な時代には、正解が過去の成功体験上にはないことも多い。
そのため、時間をかけて準備した企画が不発に終われば、
取り戻すためにはより大きな成果が必要となる。
その点、小さく早く実行すれば、
途中での方向修正や、違う企画の実行など、
リカバリーが効きやすく、より成功確率が高まることになる。
ぜひ、手段と目的を分けることを意識していただきたい。
北野です。
新人に仕事のやり方を話すことがよくある。
自身の新人時代を振り返っても、
・考えすぎて手が動かない新人
・とりあえず手を動かす新人
など、タイプが分かれてくる。
成長が遅い新人の特徴は、常に質に重きを置くことにある。
新人はどこまでいっても新人なので、出せる質のレベルには限りがある。これは経験と時間で埋めるしかない。
むしろ、新人の強みは思い切りであったり、失敗が許される立場なので、スピードを最優先にすることが必要である。
早く出てくればその分、上が確認して正しく軌道修正できるし、手戻りも大きく減る。まずはスピード、次に量、最後に質という順を意識させたい。
また、この優先順位は、不況期における経営戦略に通じてくる。発展のためには新たな取組が必要だが、大きな投資は難しい。
また、新しい取組は成功するか不確定なので、一定の質のものを複数実施することが望ましい。さらに、些細なことでもよいので、実行後に組織内にやって良かったというポジティブな雰囲気をもたらしたい。
こういった観点から見ると、リスクヘッジのためにも、1つの取組に時間をかけて質を高めるよりも、スピード感をもってある程度のレベルの取組を複数実行できるようにしたい。
来年に向けて新しい取組の準備はできているだろうか。まだなら、まずは小さく始めることを意識していただきたい。
北野です。
物価上昇に伴い、様々な値上げが続いている。
動物病院は自由診療のため、支払いにおける納得感が必要となる。満足度=価値/価格となるが、価値向上だけでは、払いたくても払えない、という場面も出てくるだろう。
その場合に支払い方についても、相手の心理を後押しするものを用意する必要が出てきている。保険適用、カードの分割、サブスク設定など、負担感を軽減する方法を考えたい。
合わせて未収リスクも高まる可能性もあるので、しっかりと対策も考えておきたい。
北野です。
JBVPの特別プログラムにて、「日本から犬猫がいなくなる？どうなる伴侶動物医療」 という講演がある。
申込み済で未視聴の場合にはぜひご覧いただきたい。3部構成で、第1部の視聴期限は今月中までとなっている。
詳細は割愛するが、タイトルのように今後の飼育頭数の見通しについての講演であった。
我々もセミナーでお伝えしているが、2023年頃を境に高齢動物の来院が減少し始める。既に会員様でも死亡頭数が過去最高水準となってきているところもある。
この流れは止めることはできず、自院単独で対応するか、周囲と協力して対応するかを考えていく必要がある。
これは自院の地域のポジショニングによって変わってくる、地域1番病院の方針、2番手の方針、3番手以下の方針など様々である。
周囲と協力して共争する取組を始めている会員様もいる。ポジティブに未来を見据えて対応策を検討していただきたい。
北野です。
弊社では現在、VR（virtual reality ）の動物病院での導入を推進している。
VRは平面であった映像を立体化することができ、空間的な把握ができるようになる。
そのため、VRが得意な範囲としては、
・言葉ではなく、感覚で教えること
・面ではなく立体で捉えるべきこと
・空間認識、別視点での動きを知る必要があること
などがある。
一方で、画質やデータ容量のことから、超高解像度な映像は現実的でなく、細かなディテールが重要な部分は不向きになってくる。
活用例としては、
・診察札や手術室内での空間認識
→ こういう動きを周りはしてる
・採血や保定などの手技
→ どういう手順で行うか
・保定などの扱い方
→ こういう時に、ここに力を入れる、ここは入れないなど
・トリミング
→ どうカットすれば丸いラインができるかなど
こういった、言葉では表しにくく写真や動画などの平面映像では理解しにくい部分を立体的に表現することが可能となる。
さらに、こういった最新テクノロジーを導入することにより、省コストでの高効果、教育コストの低下、先端イメージの付加による採用へのポジティブな影響なども出てくるであろう。
これらの取組については年末から年始にかけて、発表していく予定である。
ぜひ、最新の取組をキャッチアップしていただきたい。
北野です。
クライアント様で時期リーダー候補者と面談を行っていると、立場への不安を口にする方が多い。
動物病院業界の場合、院長トップダウンの組織が圧倒的に多く、本当の管理職が院内に存在すること自体が少ない。
看護師長やリーダー、マネージャーなどの役割を置いている場合も多いが、単なる取りまとめ役であることが多く、「管理」する立場ではない。
本来管理職とは、人・物・金・情報・時間などの経営資源が組織発展のために適切に使用されるように管理する役割である。
そのため、獣医療技術とマネジメント技術は全くの別物となるが、職人気質の強い動物病院業界では、技術が高い従業員が管理職の技術を身につけることなく高位役職者となることが多い。
こういった状況なので、院長は管理職に対して物足りなさを感じ、役回りを察しろと考えるだろう。
一方、管理職からすると、何をやってよいのかよく分からない、知りたいけど院内に見本もいないし、知る術もない。
というような状況が生まれてくる。多くの管理職が院長の期待に応えたいと実は考えているだけに勿体ないところである。
組織作りにはまず管理職の役回りの定義化が必要になる。知れば動けるが、察することはできないからである。
そして、定義に沿った役回りを行える人員が出てきたら、それを見て育つ次世代が出てくることになる。この頃には察することもできるようになってくるだろう。
もし管理職に物足りなさを感じる場合には、院長が求める管理職の定義を伝えてみていただきたい。伝えられない場合には、実はご自身に課題があったのだということかもしれない。
北野です。
関西のある洋菓子メーカーの求人で、掲載内容と実際の支給に大きな差があったと、元従業員が裁判を起こした。
もちろん虚偽記載になるため、労基署の是正勧告が入ることになる。正確な意図は分からないが少しでも人が欲しい会社側が、他社より優位に見せるために行った可能性が高い。
弊社でも求人媒体に掲載する内容を検討する際に、競合他社の求人内容も見ていくが、中には明らかな違和感を感じる求人もある。
当たり前ではあるが、掲載内容と雇用条件とは一致させる必要がある。求職者の信頼を失うだけでなく、スタッフの自院に対しての信頼を失うことになりかねない。
かけるべき努力を誤らないようにしたい。
北野です。
色んな規模の病院様のコンサルティングを行っているが、規模が大きくなるにつれて経営推進のために、組織の作り方を考えていく必要がある。
大きくは専業型と兼業型とに分けられる。経営推進部門を前者は経営企画室などとして専業人員を設置すること、後者は獣医師兼など二足のワラジを履かせるというものである。
それぞれにメリットデメリットはあるのだが、現実論として後者を選ぶ場合が多い。この場合では、経営情報の共有化と的確な現状把握が欠かせない。
トップが意思決定した事柄を上手く浸透させるには「なぜやるか？」への腹落ちが必要となる。
経営状態が良いときは、
（1）未来目標
経営状態が悪いときは、
（1）現状の直視
（2）具体的な実効策とプロセス
等を伝えることが良いと考える。
先日も少し業績が下がっているクライアント様の幹部ミーティングにて、現状の経営数値について報告した。どの数字がどう影響していそうかを、現状と未来予測を交えてお伝えした。
参加者の中には、具体的数字を知って現場イメージが変わった人もいるであろう現実を知ったメンバーが腹落ちして、行動できればより推進力が高まっていく。
自院の経営状況に応じて取り組んでいただきたい。
北野です。
先日、クライアント先の新人看護師と面談することがあった。
この方は、動物病院以外の企業(上場企業)で10年程度の勤務経験がある未経験者である。
覚えも早く前向きで一見良い人材に巡り会えたように感じる。しかし、他の先輩スタッフとの溝が日に日に深まり、モチベーションが下がってきているという。
先輩スタッフに話を聞きながら見えてきたのは、「言われたことを、言われた通りに、やらない」ということであった。
「ココに、こういう順番で、こうやって並べてね」という指示にも関わらず、完了した状態を確認すると、指示内容と全く異なる状態になっている。
新人本人からすれば、よかれと思ってやった改善が否定される。
先輩スタッフからすれば、出した指示が反故にされる。
この繰り返しが続いているという。
新人がやっているのは部分最適であり、全体最適にはなっていない。これも問題であるが、この段階で伝えても効果がない。
このような場合に正解なのは、「言われたとおりにやってみました。でも、こういうやり方も良いと思うのですが、どうでしょう？」と、やった上でプランBを出させるというスタンスである。
従来からのやり方であるプランAは、皆のいつも通りになっているため効率を下げない。プランBは部分的には効率よく見えるが、皆のいつも通りになっていないので、大きく効率を下げてしまう。
こういったスタンスを入社早期に伝えていかないと、本来仕事ができる人ほど孤立させることになる。
新卒が入って半年ほど経過する。今一度見直していただきたい。
北野です。
コロナ以降で、オンライン会議などが大きく普及したが、リアルとオンラインの大きな差を感じるようになっている。
特に人と会うことや情報を収集するという点においては、リアルに勝るものはない。
場には独特の空気感があり、その空気感によって受ける感覚が物事を正しく見る際に大きく影響してくる。
また多くの先生もご経験済みだろうが、オンライン参加だと、「ながら参加」というのも多く、リアルよりも得られるものが少なくなっていないだろうか。
弊社でも開催セミナーを、来年からはリアル開催に切り替える予定にしているが、リアル現場で得られる知識などはオンラインの比ではないだろう。
このように、移動距離と情報は比例する。
コロナのこともあるが、ぜひ積極的に病院を出ていただきたい。
北野です。
何件かの会員様で先行的に仕込んでいる取組がある。
まだ模索段階なので、どう展開できるかは今後次第であるが、①未来の飼換え需要促進、②若年齢からの病院への定着、③飼い主意識の向上、などを一気通貫で実現できると考えている。
ある会員様とのディスカッションの中で、ペットロスが発生する理由の一つに「過去への後悔」があるという。
あの時こうしてあげればよかったなど、過去の自分の決定への後悔である。特に病気をもっと早く見つけられれば、というものが多いという。
これが発生する原因は判断材料が少ないということがある。通常、病気は予見できることは少なく、定期的な健診を受けて数値変化をみていくしかない。
こういった個体ごとの特性を予め知り、未来に向けたプランニングを若齢期から行うことができれば、飼い主様・ペットへの関わり方を大きく変えることができるのではと考えている。
今回の新しい取組はこういったコンセプトに基づいてる。モデルケースが出来上がれば、また報告を行っていきたい。
北野です。
マーケティングにおいて、
WEB対策の必要性は
誰もが感じるところであろう。
WEB対策には、
検索順位を高めるSEO対策、
地図検索順位を高めるMEO対策、
の2つがある。
以前は別々の対策であったが、
年々それらは連動するようになっている。
検索エンジンとしてのGoogle、
地図エンジンとしてのGoogleマップ、
これらに適時対応することが必要である。
テクニックを挙げるとキリが無いが、
普遍の考え方として、
閲覧者が興味を持つ正しい情報を適時更新する、
ということになる。
Googleマップに連動する、
Googleビジネスプロフィールでは、
診療時間や休診日、最新情報などを
常に正しい状態にしておく。
新しいお知らせがあれば、
それをしっかりと掲載していく。
突然の臨時休診、
既存飼い主様への公式LINEへの告知のみ
などで終わっていないだろうか？
病院へ来院する飼い主様が
病院へ来てみて初めて臨時休診を知る
ということになれば、
病院への信頼低下にも繋がりかねない。
新患なら次の来院はほぼ無いだろう。
ユーザーエクスペリエンスという考え方がある。
これは、提供サービス全てが
顧客体験の向上を目指すもの。
ホスピタリティ、オンラインサービス、
様々に工夫を凝らして提供しているだろう。
ただ、素晴らしいサービスを提供しても、
その入口である情報発信時に落ち度があれば、
体験すらしてもらえないことになってくる。
結局これは優先順位の視点を
どこに持ってくるか？ということになる。
多くの病院は、
リアルに病院へ来院している飼い主様へは
かなりの確度で取り組んでいる。
一方で、
まだ病院へ来ていない飼い主様など、
目に見えない相手へは、
意識が向いていないことが実際に多い。
ビジネスは相手と出会って始まるもの。
出会わなければ始まらない。
だとすると、
出会うために必要なポイントに
しっかりと時間をかけてはどうだろうか？
信頼を積み重ねるには、
小まめな更新が欠かせない。
新患獲得のためには、
地道な活動が欠かせなくなっている。
北野です。
現場の業務改善を行う際には
2つの視点がある。
1つ目は困りごとの改善、
2つ目は非効率な業務の改善である。
ミーティングなどで、
「何か困ってることない？」
と誰しもが聞いたことがあるだろう。
この聞き方だと
改善ではなく個々の不満が噴出するか、
何も出ないかの二択となる。
院長の困りごとは組織課題であるのに対し、
従業員の困りごとは個人課題だからである。
個人課題には感情が伴うことも多いので、
組織課題にも繋げにくい。
適切に組織課題の改善を進めるのであれば、
「時間がかかってしまってる業務はないか？」
「減らせる業務はないか？」
というような、
非効率を産み出している業務を
洗い出していくことが改善の糸口となりやすい。
出てきた非効率業務をリストアップし、
実行可能性と緊急性、インパクト性などを
考慮して優先順位を付けて取り組んでいく。
非効率業務の改善には
スタッフさんの協力が欠かせない。
上手に現場の声を拾いあげながら進めていただきたい。